TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

UN INSTRUMENTO PARA RACIONALIZAR LOS PROCESOS DE CAMBIOS, CONCEPTOS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS. Nuevas tendencias de la administración: una aproximación Es probable que para muchos especialistas del área documentación/información, las ciencias administrativas se asocien con aquellas que facilitan la administración de la "rutina" de operación de sus unidades. O, en el mejor de los casos, con técnicas específicas para mejorar la programación de actividades o del presupuesto de su unidad de información. Independientemente de la validez de esta perspectiva de la administración, existe otra importante faceta de esta disciplina que puede suministrar instrumentos metodológicos, para abordar problemáticas de carácter más global, que pueden estar afectando el desarrollo de las unidades de información. En la presente sección de este trabajo, se quiere llamar la atención sobre una dimensión importante de las técnicas administrativas: como un instrumento para administrar la acción de cambio en una organización. El concepto de cambio engloba las modificaciones -incluyendo creaciones, eliminaciones- en la configuración actual de cualquier sistema o estructura organizacional que es necesario efectuar, como consecuencia de las acciones tendientes a absorber una situación problema. Esta situación problema puede ser: a) superar algún obstáculo que impide el desarrollo normal de una actividad -por ejemplo la obtención oportuna de documentos, la reducción de los costos de duplicación de los documentos, o reducir los tiempos de revisión del producto del análisis de la documentación., etc. Estas situaciones problemas pueden englobarse en la idea de problemas "operativos". b) mejorar las comunicaciones con las autoridades o supervisores de la unidad de información, de modo de obtener un mayor apoyo o respaldo a los programas de trabajo de la unidad. En este caso podríamos hablar de problemas político/institucionales de la unidad de información. c) aumentar las consultas y ampliar las comunidades de usuarios de los servicios de la unidad de información. En este caso estaríamos apuntando a problemas de rendimiento global de la unidad de información. En resumen, la idea de situación de cambio comprende por una parte, una situación actual -con determinados procesos, estilos de gestión, productos finales y destinatarios-, una situación futura a la que se aspira o es necesario alcanzar -que supone cambios en los procesos, en los estilos de gestión, productos o destinatarios- y en las acciones que es necesario efectuar para transitar de una situación a otra. Los cambios que será necesario efectuar variarán igualmente entre una y otra situación: en algunos casos se concentrarán en aspectos operacionales, en otros en cuestiones político-institucionales y otros de mayor envergadura, apuntarán a modificar la "performance" global del sistema. Asimismo, el esfuerzo o envergadura de la acción de cambio será igualmente variable: desde acciones leves de corrección de la actual situación hasta acciones profundas sobre la estructura total del sistema. Un último aspecto que es necesario destacar de la acción de cambio, se refiere al ámbito donde ésta se genera: en algunos casos, la acción de cambio responde a la necesidad de absorber una situación problema generada en el ámbito interno de la unidad de información -por ejemplo en la cadena de procesamiento- y en otros casos, son situaciones problema surgidas en el entorno de ésta, como sería por ejemplo, una reducción presupuestaria o un cambio en la localización dentro del organigrama institucional. 2. La situación de "cambio": ¿ situación permanente o coyuntura? La literatura actual de administración tiende a acentuar una dimensión de la problemática de las organizaciones: su inserción en un medio que las obliga a enfrentar una "situación de cambio", más o menos profundo, casi como un estado permanente, a diferencia de la perspectiva habitual que asocia el cambio a situaciones especiales o excepcionales. Podría hablarse en un caso, de una percepción dinámica del entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la unidad de información y, en otro caso, de una percepción más estática del mismo fenómeno. La perspectiva dinámica del entorno, se expresa por ejemplo, en los cambios de prioridades e intensidades asignadas al cumplimiento de los objetivos que aparentemente "mueven" el quehacer de la institución, lo que modifica los requerimientos institucionales de información. O, en los cambios, a veces imperceptibles en el mundo de la generación de nuevos conocimientos, que condicionan igualmente la naturaleza de los servicios que puede prestar una unidad de información. Frente a esta situación de cambio más o menos permanente, las organizaciones -o en nuestro caso una unidad de información- pueden "sufrir" pasivamente los efectos negativos o positivos que los cambios puedan provocar en la organización o, por el contrario, desarrollar los mecanismos internos para minimizar los efectos de los factores negativos y aprovechar aquellos positivos; planteado en otros términos: efectuar las acciones administrativas que permitan a la organización adecuarse o administrar la situación de cambio. La ciencia administrativa, suministra los instrumentos técnicos y teóricos, para efectuar este proceso de racionalización de las acciones de cambio. La racionalización se puede entender como el esfuerzo de anticipación y control de la situación de cambio, a través de la identificación de los mejores medios alternativos para alcanzar los objetivos de la organización. Por oposición, se podría entender la acción no racionalizada, como aquella que está a merced de los cambios o que efectúa las acciones de adecuación a éstos, en forma no coherente, a través de reacciones no articuladas. 3. Una concepción sistémica de información: el sistema de información y su entorno La aplicación de las metodologías de la planificación estratégica (PE) en el campo de la información, va a exigir un cambio de óptica acerca de la naturaleza de la unidad de información. Como puede desprenderse de los puntos anteriores, se hace necesario, en primer lugar, incorporar en la descripción de una unidad de información, el concepto de entorno o medio ambiente en que ésta se encuentra inmersa. Esta incorporación, no es un mero aditamento al concepto de unidad de información, sino que es parte constitutiva de ésta; expresado en otros términos, no es posible comprender la naturaleza de una unidad de información sin referirse, por ejemplo al medio institucional donde pertenece, a los usuarios frecuentes, a la documentación que procesan o las fuentes que suministran los insumos. En segundo lugar, se hace necesario ampliar la descripción hacia el interior de la unidad de información: Se requiere incorporar nuevos componentes a la visión frecuente que se tiene de ésta, que sólo destaca las componentes de la cadena productiva de la unidad de información, dejando fuera otros de igual importancia. Esta visión más rica de los componentes de la unidad de información, permitirá una consecuente mejor percepción de los problemas y oportunidades de cambio. Es muy frecuente la tendencia a percibir a la unidad de información como una entidad más bien simple, constituida por un conjunto de operaciones técnicas (concepción funcionalista) que hacen posible prestar un determinado servicio o generar un producto de información. Una concepción restringida del sistema objeto "unidad de información", limitará consecuentemente nuestras posibilidades de analizar sus problemas e introducir las modificaciones que se estime necesario efectuar en ella. Esta superación, como ya se anticipó, será un paso indispensable para intentar un ejercicio de PE de una unidad de información. A continuación se presenta una aproximación general a una concepción sistémica de unidad de información, que permitirá posteriormente examinar los pasos metodológicos de PE en una unidad de información. 4. La unidad de información como sistema Se presenta a continuación una concepción de la unidad de información, entendida como un sistema complejo, inserta en un medio organizacional -o entorno inmediato- y en un medio social determinado -o entorno general. Según este esquema, en el concepto de unidad de información habría que considerar los siguientes elementos: en primer lugar, el entorno general al que pertenece la organización matriz de la unidad de información. En efecto, es practicamente imposible definir a una unidad de información sin indicar el medio o sector de la sociedad donde se encuentra inmersa. Así por ejemplo, se habla de "bibliotecas universitarias", "centros de documentación de institutos de investigación", "bibliotecas de ministerios", "bibliotecas de Bancos Centrales", etc. Este entorno general, aunque a veces en forma menos perceptible, va creando oportunidades para el crecimiento u obstáculos para el desarrollo de las unidades de información del respectivo sector. El caso más representativo que se puede mencionar, es el de la Biblioteca Universitaria de la década de los sesenta, que tuvo un auge acorde al desarrollo de la universidad estatal en América Latina en el mismo período. El caso contrario, podría constituirlo la biblioteca del sector público latinoamericano de los setenta/ochenta. Toda unidad de información -bajo modalidades diferentes- es parte integrante de una organización en particular, sea ésta una empresa productiva, una entidad de enseñanza superior o un organismo del sector público centralizado. La importancia de éste hecho, se evidencia cuando observamos, en organizaciones de un mismo tipo como sería el caso de un conjunto de ministerios, las enormes diferencias que se aprecian en cuanto al desarrollo de sus unidades de información. En otros términos, cada organización en particular determina las características actuales y las posibilidades futuras de una unidad de información: sin este referente no es posible definir una unidad en particular. Finalmente, la unidad de información propiamente tal, entendida como un sistema de "transferencia" de información. Esta componente central, incluye a su vez tres subcomponentes: a) la componente productiva, con sus procesos de entrada, procesamiento y salida, que frecuentemente se identifica con la idea de unidad de información. b) la componente de apoyo técnico, con sus elementos de capacitación, estudio y asesoría. Son los menos perceptibles por cuanto no están formalmente reflejados en el organigrama. c) la componente administrativa del sistema, que comprende las funciones de planificación, dirección, control y evaluación del sistema. A continuación se describen con mayor detalle, las componentes antes mencionadas. La componente productiva de la unidad de información, es la componente propiamente operativa, responsable por la generación de los productos y servicios de información y la mantención técnica de la base de datos. La componente apoyo técnico, responde a las necesidades de desarrollo y perfeccionamiento de todo sistema. Esta componente, la menos "visible" habitualmente, puede no existir como unidad administrativa e incluso como función establecida permanentemente dentro de la unidad de información o la entidad matriz. Sin embargo, es claro que toda unidad de información está normalmente recibiendo una normativa técnica desde el exterior, o su personal asiste a alguna actividad de capacitación y se efectúan pequeños estudios e investigaciones para solucionar problemas o mejorar el rendimiento del sistema. La componente administrativa, que comprende una variedad importante de funciones, muchas veces no perceptibles debido, entre otras razones, a que está concentrada en una sola persona que, además efectúa funciones técnicas o en otros casos, algunas de las funciones administrativas son realizadas en otros niveles de la organización, como podrían ser las cuestiones presupuestarias o de administración de personal. En la actualidad, se tiende a incluir la componente "demanda/uso" de información como parte integrante del sistema, más que una componente externa. En efecto, los requerimientos de información al sistema, están en una interacción permanente con éste; determinando todos los aspectos operativos y funcionales de la unidad de información y lo que es más importante, condicionando las posibilidades de desarrollo de la misma. La componente "generación o producción" de la documentación que insume el sistema, forma parte de los elementos que definen o determinan al sistema y las posibilidades de generar productos y servicios de información. Así por ejemplo, muchas bibliotecas se definen por el material que procesan -las Bibliotecas Nacionales o las Hemerotecas- o en otros casos por la temática que cubren -los centros de documentación especializados. Respecto del entorno, se distinguen dos planos: el entorno de la organización a que pertenece la unidad y el del sector institucional o del desarrollo a que pertenece la organización. El entorno organizacional presenta dos niveles de interés para el PE: el departamento o sección administrativa de la que depende la unidad de información. La experiencia ha mostrado que esta situación es muy heterogénea, al menos en el sector público de la región. Así por ejemplo, en algunos casos la unidad de información depende del área administrativa, en otros casos del área "estudios", y en otros de una "área información" que en la mayoría de los casos, es simplemente el área informática. El segundo elemento del entorno inmediato, la entidad matriz, suministra el mayor conjunto de factores determinantes para describir la naturaleza de una unidad de información. La misión y objetivos de la entidad matriz, constituyen los elementos referenciales fundamentales para orientar los objetivos de servicios de la unidad de información. Por la misma razón, los objetivos de ésta dependerán directamente de aquellos de la entidad matriz. Como se examinará en los puntos posteriores, esta dependencia implica, estar sometida a los cambios de intensidades, prioridades y direcciones que éstos vayan sufriendo. Por otra parte, el sector o área del desarrollo donde se inserta la entidad matriz, aporta otro conjunto de factores o elementos fundamentales para una descripción exhaustiva de una unidad de información. Como ya se señaló, las posibilidades de desarrollo de una unidad de información, al menos así lo ha mostrado la experiencia, está intimamente ligada a la importancia del sector al que pertenece la entidad matriz. Así por ejemplo, muchas unidades y redes de información se beneficiaron del impulso que tuvieron sus respectivos sectores en décadas recientes: agricultura, educación, medio ambiente. Por el contrario, aquellos sectores considerados menos prioritarios para el sector público, reflejaron en alguna medida esta situación en el desarrollo de su área de información; podría ser este el caso de la planificación en la década de los ochenta. Finalmente, el que se ha denominado "entorno general", que comprende elementos tan amplios como todos aquellos factores socioeconómicos y culturales, están efectando aunque sea en términos "ambientales" al desarrollo de las unidades de información. Por lo mismo son elementos indispensables en la comprensión tanto de los problemas como de las posibilidades de desarrollo en que se encuentra una unidad de información. Sólo a modo de ejemplo se pueden mencionar dos situaciones ampliamente conocidas en la región y que afectaron la situación de gran parte de las unidades de información; la primera, como ejemplo de un entorno general favorable, se refiere a la expansión de las actividades universitarias de los 50/60, que explica gran parte de los avances de las actividades de información de la región; la segunda, por el contrario, se refiere a la crisis económica de los ochenta, que a lo menos, significaron serias restricciones en los recursos institucionales disponibles para estas actividades, principalmente en el sector público de la región. 5. La planificación estratégica de empresas Le elección de este capítulo de la administración, para ser aplicado en el ámbito de la administración de unidades de información, se ha basado principalmente en las siguientes razones: a) se ha estimado que aporta un punto de vista novedoso y útil, para que los administradores de unidades de información revisen sus actuales modalidades de administración desde una perspectiva importante: la de supervivencia o desarrollo de la unidad. Esto a partir de la idea que toda "empresa" -cono sin fines de lucro- está de alguna manera expuesta al riesgo permanente de una eventual desaparición, estancamiento o abierta a posibilidades de desarrollo; esta percepción -particularmente del riesgo de estancamiento o desaparición- aparentemente no está suficientemente arraigada en la mente del administrador de unidades de información. b) otro aspecto importante que a nuestro juicio, justifica la elección de la planificación estratégica, se refiere a que ésta concentra la atención en la satisfacción o cumplimiento de los objetivos de la entidad u organización y más particularmente en el concepto de "clientela" asociado a éstos objetivos: los bienes y servicios, producto final de toda empresa, en función de las clientelas destinatarias de éstos. Se piensa que puede ser de utilidad el visualizar al "usuario" que tiene una conotación de permanente, como un "cliente" que por el contrario, designa a un destinatario más crítico de los productos que recibe. Aún más, la clientela es suceptible de perderse. En síntesis, se ha estimado que la PE de empresas, puede contribuir a superar, lo que a nuestro juicio constituye una idea comunmente arraigada en muchos bibliotecarios: que su "empresa" biblioteca tiene justificada su existencia per se, lo que significa más o menos lo mismo que afirmar que los costos de producción de sus productos de información están plenamente justificados; se podría agregar, independientemente de lo que opine la clientela de la biblioteca. La PE de empresas constituye una modalidad de la planificación y por lo mismo, está asociada a la identificación de objetivos y medios alternativos para alcanzarlos; el rasgo que caracteriza a la PE de empresas, según se puede concluir del examen de la profusa literatura especializada que existe, consiste en que focaliza la atención en el tema de las organizaciones y más particularmente, en lo que se denomina, la "dirección" o curso crítico en que está orientada para cumplir sus objetivos y, lo que es más importante, hacia "dónde" la lleva esta dirección y donde debería modificarlos. El concepto de "dirección" de la empresa es, a nuestro juicio, fundamental para adentrarse en la comprensión de lo que persigue la PE. En primer lugar, cabe señalar que es una idea síntesis: pretende englobar un juicio valorativo y abarcador acerca de lo que realmente es una organización, expresado en aquellos aspectos que la caracterizan indiscutiblemente en términos positivos: por ejemplo, aquello que mejor produce o aquellos servicios de excelencia. Al mismo tiempo, apunta a identificar, lo que sin lugar a dudas constituyen o debilidades frente a otros competidores o productos que son claramente insatisfactorios Además de la "fotografía en blanco y negro" respecto de la organización, que persigue lograr la PE, cabe agregar un concepto adicional, que es destacar la idea que toda entidad está inmersa en un entorno que determina fundamentalmente su destino: básicamente el entorno se presenta como un conjunto de factores o elementos que adquieren un cariz negativo o de amenazas para los intereses de la organización o factores positivos que emergen como oportunidades favorables para ésta. El objetivo final de la PE consiste en determinar aquellos objetivos estratégicos que permitirán aprovechar más eficazmente los recursos y potencialidades disponibles, las ventajas comparativas frente a la competencia y al mismo tiempo, minimizar las debilidades de la organización y las amenazas del entorno. El producto final de la PE empresarial consiste normalmente en un reducido número de recomendaciones, pero que apuntan a confirmar o modificar aspectos medulares de la orientación de la empresa. La literatura señala como ejemplos de este tipo de recomendaciones, la decisión de modificar la línea productiva tradicional -por ejemplo, iniciar una diversificación de los productos- lo que la enfrenta decisivamente a una nueva competencia y, consecuentemente a nuevas amenazas y oportunidades. Asimismo, toda empresa está permanentemente abierta a la posibilidad de ampliar su campo de operación hacia "atrás", por ejemplo adquiriendo empresas productoras de las materias primas de las cuales antes era cliente como sería el caso de la industria del papel respecto de una empresa editorial. Por el contrario, una industria podría tomar la decisión de desprenderse de la distribución de sus productos y delegaría en una empresa subsidiaria o ajena. Cualquiera de los ejemplos señalados, suponen decisiones que para una industria pueden implicar lo siguiente: a) enfrentar situaciones ante las cuales debe tomarse una decisión: lo contrario supondría consecuencias de efectos negativos para el destino de la empresa. Por ejemplo, si no entra en el negocio de los insumos, puede quedar fuera de competencia en su línea de producción y venta editorial. b) las decisiones de tipo estratégico, tienen además la cualidad de orientar respecto de una multiplicidad de decisiones no estratégicas y donde justamente su resolución va a depender de las primeras: un clásico ejemplo que se señala se refiere a la elección de una estructura organizadonal o a los cambios en la cadena productiva: en ambos casos, las decisiones van a depender de las opeiones estratégicas elegidas. c) finalmente se podría agregar que las estrategias elegidas, tienen una validez o permanencia limitada y variable: por propia definición deberían estar permanentemente bajo observación: la aparición de nuevas amenazas y oportunidades en el entorno es una constante. Lo mismo se puede decir respecto de los cambios en las fortalezas y las debilidades internas.